如何成為高效能管理者，這個話題是我對《管理九章》一書有關管理效率的延伸。也是一種管理常識，不是新話題。之所有放在專題講座的第二節來講，是因為社會上對作為管理主體的管理者存在許多偏見，未形成共識。

長期以來，人們討論最多的問題就是要尋找和培養最好的管理者、或最佳的管理者、或理想的管理者。無論是企業還是其他領域，大多數人一聽到“管理”這個詞，就會熱衷于分析如何讓管理者成為“最好、最佳和最理想”的秘方。許多管理培訓班幾乎都是圍繞這個目的進行的。我在40多年管理的實踐和研究中發現，這個秘方其實是不存在的。因為這個問題本身就是錯的。

我曾經擔任過國企的負責人。為了尋找理想的管理者，我嘗試利用市場化聘用機制去發現，結果不理想。當時我所在的國企已經有了一批管理干部，他們都視自己為企業的主人，把聘用的人員都視為外人。這種內外沖突的身份因素，導致管理者所謂的個人品質、管理素養都發揮不出來，原有的管理者不愿展示自己的管理職能，新聘來的管理者也經常怨天尤人。而這些外聘的管理人員，都是符合所謂的“既有質疑精神的大局觀，又有整合能力的協調人，善于人際溝通，對組織能起到指導作用”等這些最佳管理者條件的。

這個案例有兩個教訓。一是體制對管理者效能的影響。我認為，體制是依托于產權而形成的權利結構和治理體系，在同一類體制中來源不同、身份不同的管理者在權利格局和治理地位的差異，會影響和制約管理者效能的發揮，甚至還會形成內耗，使組織效能整體受損。因此，管理者與組織的融合度是影響管理效能的因素之一。二是貼在管理者個人身上的任何標簽甚至通過測試的得分，實際上是無用的。大多數管理者的招聘廣告中都會提到諸如職業精神、團隊合作、溝通技能、國際化視野、關注社會、為人正直、個人魅力、前瞻性和系統整合等。這就是所謂理想的管理者的形象。盡管可以把這種理想的管理者通過定性甚至定量方式描繪出來，但作為天才性人物的管理者在實際生活中是極少的。

哲學告訴我們，世界上沒有完全相同的兩片樹葉，自然沒有完全相同的兩個人。管理者之所以高效并取得業績，重要原因是他們與眾不同，這種與眾不同，主要表現為行為方式，而不是個人特征。作為個體的高效能管理者是千差萬別的，并不符合書本和老師講授的標準模板。但是，他們的行動始終有一條共同的主線，即無論在何處從事何種工作，要提高工作效能就得遵守一定的規則、目標和指導方針，并且有意識和無意識接受它們的指導，在行動中堅持結果為導向，不受到外界干擾，始終遵循職業精神所要求的原則，及時運用某些管理工具。

我在講授管理課程中經常講到一個關于買書故事：領導安排員工去買書，員工接受任務后響應很快，隨即到市里的幾家書店去買書。由于這本書很暢銷，書店里都缺貨，所有書店的服務員都很禮貌地要求該員工留下電話號碼，承諾只要書到后第一時間會通知他來買書。辛勞了一天的員工回到單位，把整個過程向領導匯報了一遍，盡量詳細地說明沒有買到書的理由。其目的顯而易見，就是自己之所以沒買到書是有理由的，“沒有功勞有苦勞”。

其實，這種沒有效能的工作比比皆是。管理者都在玩程序游戲，都在追求“苦勞”，不講究工作結果和績效。如果換一種方法，情形就截然不同了。當該員工接到買書任務后，不是立即去書店，而是利用網絡和通訊工具，查詢本地書店有關這本書的銷售信息，如果發現已經脫銷，說明書在本地銷售過，可立即在朋友圈尋找。同時到圖書館打聽書訊也許可以借閱到等。如果這樣做了，應該能在最短的時間內買到或借到書，也就能確保領導得到這本書。這就是結果導向性行動。

顯然，這樣兩種不同的工作方式，就會形成兩種不同的工作結果。在各行各業中，我們發現只有少數高效能管理者能夠描繪出自己行為的后果，大多數人都沉沒在過程中。至今，許多人還沒意識到這一點。最難以描述的是那些指導人們行為的準則，這個準則就是聚焦目標，結果導向。為什么在所有類型的人群中，軍人的行動效率最高，就是他們不在乎說什么，而是他們知道做什么以及如何做。

如何提高有效性，在我的管理生涯中最有影響的經驗就是大量閱讀人物傳記，尤其是那些大企業家的傳記。這個春節由于新冠病毒的阻隔，我關在家里又系統地閱讀了任正非的傳記。他的一句話讓我如雷貫耳：面子是給狗吃的。而我之所以優柔寡斷，就是過度講究面子，由于放不下面子而放棄了對結果的追求。

影響管理效率的錯誤見解必須得到更正或清除，否則將繼續妨礙有效管理的實踐。我梳理了一下，這些錯誤觀點和做法主要有。

總之，高效能管理者就在我們身邊，他們以知行合一為準則，咬定目標不動搖，善于利用管理工具，用結果檢驗管理績效。尤其在經濟下行環境下，只有通過高效能管理者讓管理變得更有效率，才能發揮有限資源的更大價值，才能展示管理者的獨特性。